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    名酒步步紧逼,地盘收缩...区域酒企反击“组合

    近日受山东滨州一家酒企的邀请,笔者在辖县做了一些市场走访,深刻感受到区域酒企的生存压力并为之忧虑——市场留给企业的时间真的不多!已经是退到家门口了,这座城再守不住,后果不堪设想。

    区域酒企地盘之战

    抢地盘的来了!

    现在的市场环境是白酒的消费量在减少,受三公消费的影响,政务消费所剩无几;酒驾入刑,使很多人放下酒杯,消费量又减;当前白酒的消费主力人群是60,70后,随着年龄的增长对健康越来越重视,喝好喝少是趋势,消费量也在减少。一方面是消费的总量在减少,而另一方面是一二线名酒的下沉,茅台的王子,迎宾,五粮液的绵柔尖庄,五粮醇,洋河的蓝优,青瓷,习酒汾酒等等。

    此次下沉的深度,操作的力度超过了以往,如莱芜市场,过去主要表现的品牌集中在国井扳倒井,兰陵,泰山等山东本地酒,虽然中高端一直为泸州,洋河掌控,而现行的状态是洋河从海天梦到蓝瓷,青瓷基本全线覆盖。可见名酒的下沉并非简单的中低档产品投放,而是从产品线,渠道网络建设,品牌打造一系列的组合拳。未来不是简单的产品价格下放和网络下沉,而是把一个个市,县都当成根据地市场进行深度的操作,无论从产品,营销和资源上都在不断进行倾斜,销售的产品和价格都在贴近地方酒厂的价格,步步紧逼。抢地盘的来了!对区域酒企来说要认识到问题的严重性,战斗的重要性,已经到了生死存亡唱国际歌的时候了,再不改变或改变的慢就没机会,时间真的不多。

    区域名酒之争

    区域酒企如何打好**场硬仗?

    既然是打仗,守城,就先练好自己的兵,上下同欲,打造区域铁桶根据地,将已有的竞品打压出去,使打算进入的望而却步。

    **:打造超级产品。过去鲁酒企业多数采取多品多商的模式,产品很多很多,多到自己的业务员都认不全,业务室里看着像瓶厂,各种各样的瓶,各种各样的包装,什么样的产品都有,不同的包装,度数,容量,不同的价格,也都能卖一些,就是没有一款能放量的单品,或是多年前有一款能放量的单品,由于对市场消费升级不敏感,没有即时的升级,错失机会,成为有量无利的产品,也错失了一批消费人群。产品多而不强,一个终端店展示着十几个品种,消费者无从分辨。没有重点也无法进行针对性的推广,更无法产生品牌力。过去在市场好的时候,多品多商是有效的,一方面快速形成市场,形成销量,同时也减少了市场管理管控的难度。

    现在抢地盘的来了,我们要加强地面战斗力,打造超级产品。

    1.聚焦主导产品,把过去冗长繁多的产品重新梳理,根据当地的消费习惯,口感,包装聚焦到核心价位上,聚焦在主导产品上。把过去的多品多商转变为主导产品下的多品多商,因为区域酒企是要在当地实现全渠道,全价位,无缝隙,深度占有市场目标的,传统意义上的大单品无法实现。

    2.主导产品下的一体化传播,原有产品品类多,系列多,诉求多很难在消费者心智中留下痕迹。主导产品确立后,实行主导产品下的一体化传播,使品牌产品化,符号化,统一化,打造超级产品。

    3.主导产品渠道精细化操作,围绕不同终端要系统化,标准化开展终端建设工作,增加核心网点数量,争夺优势陈列位置,扩大陈列面,主线产品陈列坚持主推导向,加强终端氛围营造,提高渠道掌控力度。资源投入聚焦主导产品品牌,提高主导产品渠道占有率。

    4.主导产品的推广,推广中紧扣四个聚焦:广告传播聚焦在产品;销售推广聚焦在体验;人群推广聚焦圈层;公关活动聚焦事件。更要抓住现行推广的三个变化:由硬广告传播转向口碑相传播;由单一传播转向整合传播;空中传播转向和销售协同。

    第二:塑品牌做口碑。笔者在市场走访中发现终端店有一个认识的误区,认为本地酒的价格不能超过名酒的价格,甚至当地酒企的管理者也这样认为,所以开发的新品也大多在60~150元/瓶之间,很少有超过200元/瓶的。并且动销好的也是100元以内的,100元以上的销售很少,这也坚定了管理层的认识。

    这是认识很危险,等于给企业盖了盖子封了天花板,只能生产低端产品,盈利能力弱,这样的话哪有未来发展,哪有品牌可言。100~300元价格带对区域酒企是战略性的,这个价位空间巨大。在产品应用上可以是家族化的系列产品也可以采取双品牌和主副品牌,双品牌如沱牌和舍得,全兴和水井坊。主副品牌如泰山和五岳独尊,扳倒井和国井,百脉泉和泉城壹号。给消费者在原有品牌上形成区隔,用差异化的产品打造高端品牌,快速形成品牌力。

    在品牌建设过程中可能无法像一二线品牌的“大事件,大公关,大传播”,只要围绕区域市场,立足主推产品,利用系统执行力和落地性,持续开展消费者培育,公关与粘度建设,提升品牌美誉度。公关事件层面上要强化公益与口碑传播,如教育基金,敬老工程,助残扶弱基金等,坚持持续的做,来塑造区域市场的品牌美誉度。当地消费者为什么选择本土品牌,产品品质是一方面,更为重要的是相对于一二线品牌,区域品牌能够和他们走得更近,品牌形象更加直观,品牌的活动更加深入人心形成口碑。

    第三:强终端抢终端。面对来抢市场的一二线品牌,区域企业的核心优势在于地面的执行力和市场精耕的效率,对市场更熟悉,对于渠道及终端的梳理,分类更加精细。强终端要看看产品的铺市率如何,终端氛围的营造如何,还有哪些需要精进的工作要做,提高业务人员工作技能和工作流程标准化导入,提升工作效率和标准化程度,加强对渠道终端的掌控,在终端必须压倒竞品。基础工作重复化,重复工作标准化,标准工作考核化,营销的地面工作核心在执行力。另一方面是抢终端,重点围绕实现“厂商一体化”,深度捆绑优质经销商,优化经销商网络,构建合理完善的经销商网络系统。终端要抢,客情就要强。

    除经常拜访和沟通之外,区域企业要发挥自己的本土优势,定期举办各种活动,增强厂商粘性,如座谈会,联谊会,品酒会,新品发布会,酒厂参观,订货会等等,联络感情,增强渠道和终端的信心。笔者在走访中听到终端店夸赞洋河,习酒厂家,订货不多却邀请他们到酒厂去参观旅游,住的高级宾馆喝的是窖藏1988,很是夸赞。

    区域企业对终端要有敏锐性,认识到经销商和终端的重要性,发挥属地优势开展高频次的厂商联谊活动来抢终端。另企业要逐步建立和完善工业旅游,把体验营销,场景营销和互动沟通进行融合。笔者服务的企业中,国井扳倒井的1915酒庄落成使用;秦池的酒博物馆,藏酒馆;百脉泉加大酒厂古建修复,开展万人回厂游取得了非常好的效果,同时可以开展消费者的定制,封坛营销,这种形式让消费者身临其境,真实感受体验,了解企业文化,培养品类的使用习惯,形成品牌的忠诚度。

    第四:全面解放思想。要有地头蛇的霸气和生死一战的决心,看到区域企业对竞品束手无策,眼睁睁看着竞品做陈列做终端氛围,大户外宣传,做推广搞品鉴,做的风生水起,如入无人之境,很快有了一席之地。整个过程没有看到区域企业的打压动作。

    这个原因可能有两点,一是无意识,没有意识到竞品这么快。没有意识到问题的严重性,竞品不是来站台的,是来抢饭碗的。二是无方法,不知道如何应对。两军相逢勇者胜。朋友来了有好酒,若是那豺狼来了,等待他的是猎枪。区域企业要拿出地头蛇的霸气和生死一战的决心,针锋相对寸步不让。

    在笔者看来,从终端的陈列到氛围营造、从店招门头到大型户外、从终端店老板到核心消费人群、从配送硬件到服务人员,充分发挥属地优势,人海战术,将市场做深做透滴水不漏铁桶一般,将已有的竞品打压出去,使准备进入的望而却步。企业可能有困难,资金不足人力不足,造成当下困难的主要原因就是错失上一轮的发展时机,没有及时的调整产品结构,企业盈利能力弱,对市场对经销商不能形成引领,没有品牌力没有竞争力。现在的市场是开放的市场,充分竞争的市场,留给企业的时间不多了,企业要解放思想加快速度,聚焦资源,上下同欲打赢这场保卫战!(文章来源:酒业家 公众号)